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    (3)収益性分析

    6、コストダウンの大号令

    @ 売上総利益率を上げるには

    《対策案》
    ◎ 販売数量の低下
    商品サイクルの寿命なのか、ライバル商品の出現なのか、販売拠点やネットワークが他社に比べて弱くなったのか、いろいろな角度から分析します。

    ◎ 販売単価の低下
    競合他社の動向を見ながら、当社としての販売戦略を打ち立てていく。
    商品の機能やアフターサービスや品揃えによって差別化が図れる業種ならば、極力そちらに経営努力を傾け、単なる価格競争にならないようにします。

    ◎ 得意先の構成による粗利益の低下
    多くの場合、大口得意先の比重が増えていることが考えられる。
    大口の客が増えて、販売量が増加している場合、いちがいに悪いこととは言えないが、単価が抑えられる傾向がある。この場合、顧客別利益管理が有効。

    ◎ 商品構成の変化による粗利益の低下
    販売戦略と利益計画の整合性が重要。
    どの商品をどれだけ売っていくらの利益を会社として確保したいのか、行き当たりばったりでなく常に注意する。商品別に利益をいくら生んでくれるのかを分析することが重要。

    ◎ 製造原価の上昇
    仕入れ単価がアップしているので原因を調べて、できれば他社(安価なメーカー等)から購入するとかの手段を取る。

    A コストダウンの大号令とは

    日本企業の売上総利益率は製造業平均で20%強といったところです。
    いわゆるメーカーの場合、日本企業はコストダウンに関して世界の優等生でした。
    たとえば、カラーテレビでもCDプレーヤーでも、登場してからあっという間に値段が激減しました。

    これは電気メーカーなどセットメーカーのコストダウン努力に加えて、部品メーカーのコストダウンへの取組みの成果でもあります。メーカーのコストダウンというのは、実は2つに分けて考えるべきものです。
    それは、「コストリダクション」と「コストコントロール」です。

    ◎ コストリダクションとは
    企画設計段階からのコスト削減の取組みです。
    製品のスペック、原材料、設計から全てを見直して徹底したコストの削減を図ります。
    多くの会社では「原価企画」という制度でこれを推進しています。
    このやり方はまず開発しようとする商品の売価の目標ラインを顧客市場分析に基づいて設定します。
    そこから目標利益を差し引いて「許容原価」を設定します。
    その許容原価は、そのメーカーの実力からかなり達成が厳しい水準である場合が多いのです。
    そこで、新しい技術の開発や大規模な設備投資を含めて、許容原価の達成に向けて全社を挙げて取組みます。

    ◎ コストコントロールとは
    製造現場において原価を管理することです。
    上記の原価企画に基づいて許容原価の達成の見通しがついた場合、おのずから各年度の「標準原価」は設定されます。
    標準原価というのは、製造現場における達成目標です。品質を維持しながら、設備、要員を効率よく管理し、無駄を出きるだけなくしていきます。
    現在では、コストリダクションとコストコントロールの2つのコストダウンの効果を比べると、前者が8割、後者が2割といわれています。
    このことは、製造現場における原価管理はやり尽くされたと解釈してもよいでしょう。

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